Abra-ca-dabra, sim-sala-bim…en daar is Lean (1)

Het lijkt haast wel een toverwoord. Nog steeds hoor je op een gemiddeld event voor producerende bedrijven het magische woord Lean. Ook de vele adviseurs en consultancybureaus nemen het woord maar al te graag in de mond. Ten opzichte van enkele jaren geleden neemt het af, maar het blijft hot.

Maar wat is het nu eigenlijk? En waarom zou je Lean moeten zijn? Levert dit nu echt zoveel op? En is uw bedrijf hier wel klaar voor? Het vraagt namelijk nogal iets van uw bedrijf. Lean wordt beschreven als een cultuuromslag. Zeker mensen op de werkvloer zullen hier veel van merken. Dit betekent gedragenheid door de gehele organisatie, maar nog belangrijker: bewustwording en besef wat het daadwerkelijk oplevert.

Als je kijkt naar de filosofie van Lean komt Wikipedia met het volgende: Lean Manufacturing is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen. De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de 'slanke productie' zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.

Da’s een mond vol, maar stiekem veelomvattend. Er zijn vele tools om uw bedrijf Lean(er) te maken. Neem bijvoorbeeld het 5S programma, waarin u eigenlijk heel eenvoudig een cultuur van opruimen en schoonhouden op de werkvloer kunt realiseren. Hiervoor zijn geen dure software of consultancy skills nodig! De winst zit hem met name in tijdswinst. Bijvoorbeeld: hang gereedschap terug op het bord, plaats pallets op de specifiek gemarkeerde plaatsen, zodat de opvolgende bewerking zonder tijdsverlies verder kan. Opruimen maakt overzichtelijk.

Een andere veelvoorkomende is het Six Sigma programma wat u in staat stelt een cultuur te borgen van continu verbeteren. ‘Meten is weten’ is hier het motto en op basis van statistische gegevens (KPI’s) kunt u bepalen waar verbeterd kan worden. En, zeer belangrijk, blijf dit opvolgen!

Vele van deze meetgegevens kunt u uit uw ERP-systeem halen. Ook uw ERP-systeem zal ruimte overlaten tot verbetering en vermindering van administratie en tijdsverspillingen. Sommige ERP-systemen bieden hiervoor KanBan-oplossingen. Het thema ‘ERP & Lean’ zal binnenkort nog wel een keer vaker voorbij komen in dit Blog.

Nu wil ik niet compleet uitweiden over allerlei Lean-programma’s, maar ik wil u wel duidelijk maken dat er meerdere wegen naar Rome leiden om Lean te zijn of te worden. Dit hoeft niet altijd te resulteren in aanschaf van dure softwareapplicaties, maar kan in vele gevallen al met de middelen die u reeds heeft. We hoeven niet morgen als Toyota te produceren, maar als we enigszins zouden kunnen profiteren van hun successen in procesoptimalisatie zullen we dat niet laten. Uiteraard.

Wat zegt úw buikgevoel?

Wat hebben we het afgelopen jaar gedaan? Wat kunnen we volgend jaar verwachten? Hoe zou de markt reageren? Hebben we de crisis nu gehad? Etc. 

 

Als ik u nu zou vragen hoe het aankomende jaar eruit gaat zien m.b.t. een willekeurige productgroep die u levert, dan zijn bovenstaande vragen zeer valide. Ergens zult u iets moeten/ willen roepen. Om uw budgettering dicht te krijgen wilt u dicht bij de waarheid staan, toch? Het kan immers zijn dat u dan misschien moet investeren in mensen of middelen. Daarin wilt u de plank (zeker!) niet misslaan. Laat staan dat u halverwege het jaar merkt dat u teveel resources hebt verworven en deze spreekwoordelijk uit hun neus staan te eten. Niet echt een echt prettig scenario lijkt mij. Ook uw leveranciers zullen mee moeten kunnen schakelen in het gevraagde tempo van uw klant. Die zullen dus ook tijdig geïnformeerd moeten worden. Uitdagingen met een afhankelijkheid. 

 

De vraag is: hoe komt u nu tot een juiste forecast, zodat u uw middelen hierop kunt afstemmen? Een oplossing in deze zou een Demand Planning-tool zijn, maar dit zijn kostbare producten. Ook vergt dit nogal wat implementatie tijd. Ik heb me laten vertellen dat de ‘Mercedessen’ onder deze tools de kosten van een ERP-traject met zich mee kunnen brengen. Al zou hiervan de helft maar waar zijn, dan nog steeds, is dit een significante investering! Dit zou natuurlijk valide kunnen zijn voor uw bedrijf, begrijp me niet verkeerd. Deze tools hebben niet voor niets hun bestaansrecht verworven.

Maar helaas is het in veel gevallen een hele grote pleister op een klein wondje. Oftewel; schieten met kanon op een mug. Het risico met deze producten is dat ze als een black box-oplossing worden ervaren en mensen(!) gaan twijfelen over de uitkomsten. In dit geval kan hier dezelfde scepsis ontstaan die we ook soms tegenkomen bij MRP-implementaties (zie blog: een MRP advies).

Dit moet pragmatischer kunnen. Uit m’n ERP-systeem haal ik wat ik de afgelopen jaren heb gedaan, daarnaast wil ik een beeld hebben wat de trend is, waarbij ik rekening wil houden met enkele parameters. Denk aan beoogde groei, uitbesteding etc. Als ik heel erg mijn best doe, zal ik met het handje in Microsoft Excel een heel eind komen.

 

Één belangrijk aspect moeten we daarin nooit vergeten. Hoe ver je dit ook automatiseert en optimaliseert, uiteindelijk is er altijd één onzekere factor en dat is het buikgevoel, instinct of laten we zeggen ons opportuun marktgevoel. Het zal altijd meewegen in uw uiteindelijke hoeveelheden te plannen producten. Dus ergens gaandeweg wilt u kunnen ingrijpen of corrigeren voordat de planningen de vloer opgaan of de budgetten voor goedkeuring worden ingediend. Ik zou hier wel rekening mee houden als ik tooling aanschaf. Zorg dat inzichtelijk is waar de aantallen vandaan komen en nog belangrijker: wat de effecten van de verschillende parameterveranderingen zijn. Ik wil gewoon in controle blijven, u toch ook?

We leveren op tijd, toch?

“Meneer Berends, ik ben niet echt tevreden over de leverprestaties van uw bedrijf. Herhaaldelijk komen orders te laat of worden in deelleveringen uitgeleverd.” Potverdrie! Dat is nou niet wat je als account manager graag hoort. Klanttevredenheid staat hoog in het vaandel en toch klaagt deze klant. Hoe is dit mogelijk? Vastbesloten vind ik mijn weg naar de logistieke afdeling. Ik ga ze eens even flink aan de tand voelen, want dit kan niet waar zijn. Daar aangekomen begin ik mijn tirade over ‘de zoveelste keer’, enz. enfin…

 

De logistiek manager blijft kalm, typt wat in zijn systeem en uiteindelijk pakt hij het uitdraaitje van de printer. “Erwin, je klacht is onterecht. Kijk hier, ik heb net de leverprestatie uitgedraaid en daarin staat dat wij 98% hebben. Dat is toch niet echt beroerd.” Helaas moet ik hem daar gelijk in geven. 2% issues kunnen de klachten niet echt onderbouwen. Wat is hier aan de hand? Ik besluit de klant te bellen met de vraag of hij onze prestaties meet en of hij deze cijfers wil delen. Misschien valt het allemaal wel mee en klaagt hij nou net over dat ordertje waar hij echt op wachtte. “Ik zal je het rapport toesturen, dan zal je zien waar het misgaat. Vreemd dat jullie dit zelf niet meten?”, is het antwoord aan de telefoon als ik hem bel. Waarop mijn antwoord luidt “dat doen we wel, ik ben alleen benieuwd waar de discrepantie zit.”

Uiteindelijk vergelijk ik zijn rapport met de onze. De klantversie laat een overall leverprestatie van 25% zien. Ik lever gemiddeld de helft van mijn orders in delen. Ik herbevestig meerdere malen dezelfde orders met een latere levertijd, ga zo maar door. Schrikken dit. Nog erger: wat een puinhoop hebben we ervan gemaakt! Na enig onderzoek kom ik erachter wat het probleem is. Ónze meting houdt geen rekening met deelleveringen. Als het eerste deel voor de bevestigde datum wordt geleverd, rekent ons systeem de gehele order ‘op tijd’. Tevens rekent hij met de laatst bevestigde datum i.p.v. de eerst afgegeven leverdatum. Op deze wijze houden we ons zelf wel voor de gek. Uiteindelijk denk je het zeer goed te doen, terwijl onze klant terecht (!) ontevreden is.

Dit betekent: afstemming zoeken met de klant hoe wij gezamenlijk omgaan met leverprestaties om uiteindelijk op de juiste KPI’s te sturen en dat ik niet continu voor verrassingen kom te staan. Stelt u zich voor dat u net dat grote contract met deze klant wilt sluiten en de klant komt met zulke klachten én onderbouwing. Dat wordt lekker onderhandelen.

In de tijd dat ik productieplanner was, had ik de verantwoording om de productieprestaties te rapporteren aan de Supply Chain Planners. Daarmee waren deze mijn interne klant. Zo zou ik vele voorbeelden kunnen noemen, u ook wel denk ik…

Metingen of KPI’s zijn zeer goede middelen om na te gaan hoe uw bedrijfsprocessen functioneren, maar ik denk dat het wel belangrijk is dat u en uw klant over dezelfde uitgangspunten praten. Belangrijk in deze blijft dat u tezamen afstemt hoe KPI’s gedefinieerd, gemeten en geïnterpreteerd moeten worden. Achteraf discussiëren is altijd lastiger dan vooraf…

Integraal gedachtegoed: een gemeenschappelijk goed (1)

Misschien kunt u zich het volgende spelletje nog herinneren. U zit met meerdere personen op een rij en de eerste persoon fluistert een volzin en deze fluistert dit weer door aan de tweede, enz. Uiteindelijk moet de laatste persoon de zin hardop uitspreken. Zeer grote kans dat deze op geen enkele wijze lijkt op de volzin waarmee de eerste persoon is gestart. Dit is een extreme vorm van hoe het mis kan gaan als processen niet geïntegreerd zijn. Iedere, laten we zeggen, menselijke tussenkomst interpreteert, vertaalt en spreekt op zijn eigen wijze. Maar wat verwachten we nu van ons IT-landschap?

 

Ik weet nog goed: begin 2000 startte ik bij een nieuwe werkgever als werkvoorbereider/ engineer. Mijn desktop werd door IT klaargemaakt en ik kreeg de beschikking over ruim twintig (!) applicaties. Juppie. Van CAD-systeem tot gereedschap-beheer, van MRP tot expeditie-systeem. Ik ben, geloof ik, een jaar bezig geweest voordat ik zelfstandig van de ene applicatie naar de andere kon navigeren om mijn processen af te handelen. Ik werd hier natuurlijk (!) ondersteund door de vele uitzonderingen op de regel. Nu is het een utopie om te denken dat je heden ten dage met één applicatie uit de voeten kunt, maar je ziet wel dat pakketten beter met elkaar integreren en dat ERP natuurlijk een behoorlijke vlucht heeft genomen.

Maar nog steeds blijft mijn vraag valide. Wat verwacht ik uiteindelijk van mijn systeem? Volgens mij is dit ondersteuning van de bedrijfsprocessen op een dusdanige manier dat ik tijd bespaar of handelingen beter en/of slimmer kan doen. Wat mij enorm zou kunnen helpen is dat ik de informatie die erin stop, ik niet hoef op te zoeken, maar dat ik signalen krijg (proactief!) over zaken die mis dreigen te lopen. Focus dus, op alléén zaken die er toe doen (zie mijn blog over voortgangsbewaking).

Ik denk dat het belangrijk is om te benadrukken dat applicaties tegenwoordig zóveel meer kunnen dan informatie opslag en rapport generatie. Er valt veel tijd te besparen met informatievoorziening. Laat informatie naar u toe komen i.p.v. het te halen! Maak gebruik van het geïntegreerd geheel. Dit zou kunnen betekenen dat u er op sommige vlakken meer informatie in moet stoppen dan benodigd is voor úw werkzaamheden, maar een collega zou hier heel veel baat bij kunnen hebben. Ik kom even terug op de werkvoorbereider. Hoe nauwkeuriger hij/ zij zijn werk doet, des te completer de voorhanden informatie is. Hoe sneller de planner dus beslissingen kan maken en op de werkvloer sprake is van een geoliede machine. En bij klachten door verkoop snel naar de originele informatie gezocht kan worden, enz... wat een potentie!

Dit vraagt echter wel iets van de betrokkenen. Integraal gedachtegoed is een gemeenschappelijk goed en maakt dat de informatievoorziening steeds beter en pro-actiever wordt. Toch vormt dit in de dagelijkse beslommering nog een te nemen hobbel. Je moet iets extra’s doen, waar je zelf geen baat bij hebt, maar je collega’s en het bedrijf des te meer. Niet Veronica, maar informatie komt naar u toe deze zomer! Herkenbaar?

Laat de klok uw werk doen

Vrijdagmiddag… einde van de dag. De week zit er bijna op en het wordt tijd om de urenverantwoording op orde te brengen. Even de lijstjes completeren en dan kunnen deze ingeleverd worden. Hopelijk zit ik deze week op 100%, want uiteindelijk is dat mijn doel. Aan die ene order had ik wel iets langer werk gehad dan dat werkvoorbereiding had voorzien. Op zich hoeft dat niet zo’n probleem te zijn, want dat ordertje van gisteren heb ik al zo vaak gemaakt dat ik daar geheid uren aan heb overgehouden.

Het ‘uren-kwartet’ kan beginnen en mijn weeklijst is gereed. In 1995, toen ik in de machinefabriek werkte, ging dit zo. Aan het einde van iedere week moesten de uren verantwoord worden en het was de truc om op 100% uit te komen (voor gecalculeerde uren vs. de werkelijk bestede uren).

In die tijd leefden wij ook in de illusie dat als je geen 100% haalde per week, dit wel eens nadelig kon uitpakken voor je jaarlijkse beoordeling. Ik heb vele discussies op het werkvoorbereidingskantoor gehoord wanneer mensen vonden dat er te weinig uren gecalculeerd werden voor een klus. Soms had ik het idee dat de discussie om de uren meer tijd kostte dan datgene wat ze dachten te kort te komen. Herkenbaar?

Uiteindelijk werd bij de implementatie van een nieuw ERP-pakket ‘Shop Floor Control’ geïntroduceerd. De werkbonnen werden van barcodes voorzien en voordat je aan een klus begon, liep je naar de klok en scande je eerst je persoonsbadge en dan de werkbon. Het werk kon beginnen en als je tussentijds werkoverleg of een cursus had, klokte je uit op een absentie code.  Uiteindelijk, als de klus gereed was en een nieuwe gestart moest worden, klokte je de nieuwe klus in waarmee automatisch de oude klus beëindigd werd en je de gereed gemelde aantallen moest invoeren. Dit had wel wat voeten in aarde. Je kon dus niet meer zomaar je uren kloppend maken. ‘Big Brother is watching you’ zullen velen gedacht hebben. Wat als de uren niet klopten? Hoe krijg ik dat nu weer gerijmd aan het einde van de week? Vele tegenwerpingen kwamen met name uit de werkplaats. Uiteindelijk heeft het jaren geduurd voordat de menselijke discipline op orde was in de werkplaats, waarbij mensen op de juiste manier klokten en zorgden dat foutieve boekingen gecorrigeerd werden. De intentie van het bedrijf wás om juiste voorcalculaties te kunnen maken van de te maken producten, efficiëntie te meten en inzicht te krijgen in de werkplaats. Niet om de mensen te controleren (!).

Vele bedrijven werken nog op de oude methode met urenbriefjes of andere alternatieven. Zij zien de shop floor control-functionaliteit met klokken als een uitkomst om eindelijk efficiency te meten. Dit is natuurlijk een prima doel, maar bent u er zich van bewust dat de vakman op de werkvloer hier anders over denkt(!). Ik wil u uitdagen om erover na te denken wat het diegene oplevert wanneer hij of zij het werk nauwkeurig klokt. Wat krijgt deze persoon ervoor terug? Dit zou natuurlijk positief uitpakken voor de gecalculeerde orders. Of inzicht in de workload die op deze persoon afkomt waardoor hij of zij de ruimte krijgt het werk zelf deels in te delen… bedenk het maar.  ‘Voor wat hoort wat’ kan u in deze helpen, waarbij u zult zien dat de acceptatie en discipline zienderogen wordt verhoogd. Ben benieuwd…

Een MRP advies

In de vele trajecten die ik doorlopen heb, komt heel sporadisch een bedrijf voorbij die echt om diepgaande functionaliteit vraagt rondom MRP. Nu kun je werkelijk boekenkasten vol schrijven over MRP, volgens mij is dat ook veelvuldig gedaan, maar wat is nu echt belangrijk? Wat is nu de vraag achter de vraag? In de meeste gevallen merk ik dat MRP als hét beloofde land wordt beschouwd. De opmerking of gedachte “als je MRP goed inricht, zijn al je problemen als sneeuw voor de zon verdwenen” is hier op zijn plaats.

Uiteindelijk merk je tijdens de ERP-productpresentatie dat MRP het idee is van een enkeling in de zaal, de rest ben je na enkele typische MRP-terminologieën al helemaal kwijt. Uiteindelijk worstel je een weg door alle requirements van de business case, maar niemand wordt echt enthousiast. Is MRP nu werkelijk zo complex? Bij wie ligt nu de verantwoording rondom MRP? Verrassing misschien, maar de uitkomst van MRP komt bij een ieder op zijn bordje(!) De inkoper, de planner, de magazijn man krijgen allen hun adviezen. Sales krijgt zijn ATP-informatie, forecast informatie, etc. Noem ze maar op. In sommige gevallen heeft een bedrijf een Supply Chain Planning afdeling. Bij deze bedrijven zie je dat MRP wel een voet aan de grond krijgt en dat deze afdeling zich ervoor verantwoordelijk voelt, maar niet ieder bedrijf heeft deze luxe. Toch is het van belang een goede MRP-implementatie te doen. Ik zal toelichten waarom. Door MRP-wijsheden mee te nemen, ben je in staat om je klantentevredenheid te verhogen. Technisch is er heel veel mogelijk met MRP, maar is de vraag of de klant in staat is dit te absorberen en te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Is het niet verstandiger om er pragmatisch mee om te gaan i.p.v. alle parameters te gaan benutten? Uiteindelijk wil je blijven overzien waar de adviezen door gegenereerd worden, toch?

Ik ben regelmatig MRP-inrichtingen tegengekomen waarbij de key-user elk MRP-advies tot op de bodem uitzoekt en napluist, omdat men de uitkomst niet vertrouwt. Buiten het feit dat je de plank compleet misslaat, is dit een zeer (onnodig) tijdrovende bezigheid. MRP is geen technische aangelegenheid! Ja, je kunt heel veel parameters beïnvloeden en de meest complexe simulatiescenario’s nabootsen, maar volgens mij is gezond pragmatisme op zijn plaats. Hoe zit het bij u?

Voortgangsbewaking…zo 2000!

Hoe mijn dagen eruit zagen in de jaren 2000:

Rond een uur of acht begint de dag met een bak koffie. Mijn desktop start op met Windows 98 SE, waarna ik mijn ERP-applicatie start. Om te kijken hoe we ervoor staan, zal ik de lijst met openstaande orders moeten printen. Vervolgens zoek ik mijn liniaal en arceerstiften om eens flink aan de slag te gaan. De lijst bevat zo’n 300 regels en ik zal ze stuk voor stuk moeten nazoeken. Ik start bij de eerste regel. Iedere regel wordt bezocht door mijn liniaal voor hun huidige status.

Ik arceer een orderregel groen wanneer deze op tijd dreigt te komen. Na een half uur ben ik bij regel 50 beland en ontdek ik dat deze order te laat komt. Aj. Nog even uitzoeken wat de oorzaak is en wat ik eventueel zou kunnen doen om deze alsnog groen te kunnen arceren. Meteen vraag ik me af wie ik moet informeren over deze vertraagde order. De regel wordt uiteindelijk met de rode arceerstift aangemerkt.

2.5 uur verder heb ik de gehele lijst doorgeakkerd. Het is een kleurig schouwspel geworden met groene blokken en wat rode lijnen, aangevuld met enkele opmerkingen. Deze lijst zal als input dienen om de verschillende afdelingen per mail te informeren over welke orders dreigen te laat te komen. Ieder dag weer ben ik drie uur (!) bezig te onderzoeken hoe we ervoor staan.

Wat zou het zijn als ik één scherm had? Een scherm waarin ik direct kan zien of kan filteren op orders die te laat komen. Helemaal gelukkig zou ik worden als ik vanuit dat zelfde scherm door kan zoeken naar achterliggende informatie en kon aanvullen met aantekeningen voor collega’s. 

De regels die wel op tijd komen hoef ik niet te zien. Ik wil eigenlijk geen tijd verspillen aan zaken waaraan ik niets hoef te sturen. Volgens mij bespaar ik dan gemakkelijk 2.5 uur per dag! Tijd die ik bezig kan zijn met andere zaken.

Wat mijn rol is in dit bedrijf? Ik zou de inkoper kunnen zijn, de productieplanner,  verkoopbinnendienst of zelfs de magazijnbeheerder. Zij kijken allen naar orders waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Ik denk dat velen die zo'n rol vertolken zich kunnen verplaatsen in de zojuist geschetste situatie. De bovenstaande oplossing van voortgangsbewaking door “Management by Exception” bestaat reeds enkele jaren. Ik bemerk alleen dat mensen veel moeite hebben om afscheid te nemen van hun vertrouwde lijstjes. Ondanks alle voordelen van dit soort schermen, krijgen we vaak nog de vraag vanuit de markt of we oude vertrouwde voortgangslijstjes kunnen leveren. Waarom de lijstjescultuur levend houden?

Herkenbaar? Laat het weten.

De planner automatiseren?!

Naast het feit dat ik zelf jaren productieplanner ben geweest, heb ik in mijn consultancy carrière ook vele planners gesproken of mensen die denken dat ze weten wat een planner wil. Die laatste categorie is wel de lastigste. Deze personen hebben het idee de planner blij te maken met tooling die gaat denken vóór de planner of nog erger; beslissingen gaat nemen. Dat je als planner vervolgens uren aan het onderzoeken bent waar dit voorstel vandaan komt wordt voor het gemak vergeten. Jammer.

‘Constraint based productie plannen’, wat een hemelse tooling zou dat zijn. Enkele opmerkingen die ik uit het veld kreeg zult u vast herkennen en wil ik daarom delen. “Als deze order niet past dan moet het programma een oplossing voorstellen”, of “ik wil meerdere simulaties kunnen maken en uiteindelijk de meeste juiste kunnen kiezen die door het systeem is voorgesteld”. Nog een: “als ik deze order opschuif, wat is dan het gevolg voor de rest en verschuift het systeem deze dan automatisch?”. Uiteindelijk allemaal prachtige theoretische vraagstukken of oplossingen, maar na enig doorvragen kwamen al snel de uitzonderingen naar boven. Helaas bleef dit nooit bij enkele, vaak waren er dat tientallen. Vervolgens vroeg ik wie dat deze ‘constraints’ binnen de onderneming ging onderhouden. En wie heeft het mandaat om van de regels af te wijken? En vertrouwen we zomaar klakkeloos op elk voorstel vanuit een systeem? Niet onbelangrijk, toch?

Meestal mondde dit uit in een gezamenlijk consensus om de planner tools te geven waarmee hij of zij inzicht heeft en beslissingen eenvoudig kan maken. Ik geloof niet dat er tooling bestaat die de intelligentie van de planner gaat vervangen, jij wel?