Wat zegt úw buikgevoel?

Wat hebben we het afgelopen jaar gedaan? Wat kunnen we volgend jaar verwachten? Hoe zou de markt reageren? Hebben we de crisis nu gehad? Etc. 

 

Als ik u nu zou vragen hoe het aankomende jaar eruit gaat zien m.b.t. een willekeurige productgroep die u levert, dan zijn bovenstaande vragen zeer valide. Ergens zult u iets moeten/ willen roepen. Om uw budgettering dicht te krijgen wilt u dicht bij de waarheid staan, toch? Het kan immers zijn dat u dan misschien moet investeren in mensen of middelen. Daarin wilt u de plank (zeker!) niet misslaan. Laat staan dat u halverwege het jaar merkt dat u teveel resources hebt verworven en deze spreekwoordelijk uit hun neus staan te eten. Niet echt een echt prettig scenario lijkt mij. Ook uw leveranciers zullen mee moeten kunnen schakelen in het gevraagde tempo van uw klant. Die zullen dus ook tijdig geïnformeerd moeten worden. Uitdagingen met een afhankelijkheid. 

 

De vraag is: hoe komt u nu tot een juiste forecast, zodat u uw middelen hierop kunt afstemmen? Een oplossing in deze zou een Demand Planning-tool zijn, maar dit zijn kostbare producten. Ook vergt dit nogal wat implementatie tijd. Ik heb me laten vertellen dat de ‘Mercedessen’ onder deze tools de kosten van een ERP-traject met zich mee kunnen brengen. Al zou hiervan de helft maar waar zijn, dan nog steeds, is dit een significante investering! Dit zou natuurlijk valide kunnen zijn voor uw bedrijf, begrijp me niet verkeerd. Deze tools hebben niet voor niets hun bestaansrecht verworven.

Maar helaas is het in veel gevallen een hele grote pleister op een klein wondje. Oftewel; schieten met kanon op een mug. Het risico met deze producten is dat ze als een black box-oplossing worden ervaren en mensen(!) gaan twijfelen over de uitkomsten. In dit geval kan hier dezelfde scepsis ontstaan die we ook soms tegenkomen bij MRP-implementaties (zie blog: een MRP advies).

Dit moet pragmatischer kunnen. Uit m’n ERP-systeem haal ik wat ik de afgelopen jaren heb gedaan, daarnaast wil ik een beeld hebben wat de trend is, waarbij ik rekening wil houden met enkele parameters. Denk aan beoogde groei, uitbesteding etc. Als ik heel erg mijn best doe, zal ik met het handje in Microsoft Excel een heel eind komen.

 

Één belangrijk aspect moeten we daarin nooit vergeten. Hoe ver je dit ook automatiseert en optimaliseert, uiteindelijk is er altijd één onzekere factor en dat is het buikgevoel, instinct of laten we zeggen ons opportuun marktgevoel. Het zal altijd meewegen in uw uiteindelijke hoeveelheden te plannen producten. Dus ergens gaandeweg wilt u kunnen ingrijpen of corrigeren voordat de planningen de vloer opgaan of de budgetten voor goedkeuring worden ingediend. Ik zou hier wel rekening mee houden als ik tooling aanschaf. Zorg dat inzichtelijk is waar de aantallen vandaan komen en nog belangrijker: wat de effecten van de verschillende parameterveranderingen zijn. Ik wil gewoon in controle blijven, u toch ook?

We leveren op tijd, toch?

“Meneer Berends, ik ben niet echt tevreden over de leverprestaties van uw bedrijf. Herhaaldelijk komen orders te laat of worden in deelleveringen uitgeleverd.” Potverdrie! Dat is nou niet wat je als account manager graag hoort. Klanttevredenheid staat hoog in het vaandel en toch klaagt deze klant. Hoe is dit mogelijk? Vastbesloten vind ik mijn weg naar de logistieke afdeling. Ik ga ze eens even flink aan de tand voelen, want dit kan niet waar zijn. Daar aangekomen begin ik mijn tirade over ‘de zoveelste keer’, enz. enfin…

 

De logistiek manager blijft kalm, typt wat in zijn systeem en uiteindelijk pakt hij het uitdraaitje van de printer. “Erwin, je klacht is onterecht. Kijk hier, ik heb net de leverprestatie uitgedraaid en daarin staat dat wij 98% hebben. Dat is toch niet echt beroerd.” Helaas moet ik hem daar gelijk in geven. 2% issues kunnen de klachten niet echt onderbouwen. Wat is hier aan de hand? Ik besluit de klant te bellen met de vraag of hij onze prestaties meet en of hij deze cijfers wil delen. Misschien valt het allemaal wel mee en klaagt hij nou net over dat ordertje waar hij echt op wachtte. “Ik zal je het rapport toesturen, dan zal je zien waar het misgaat. Vreemd dat jullie dit zelf niet meten?”, is het antwoord aan de telefoon als ik hem bel. Waarop mijn antwoord luidt “dat doen we wel, ik ben alleen benieuwd waar de discrepantie zit.”

Uiteindelijk vergelijk ik zijn rapport met de onze. De klantversie laat een overall leverprestatie van 25% zien. Ik lever gemiddeld de helft van mijn orders in delen. Ik herbevestig meerdere malen dezelfde orders met een latere levertijd, ga zo maar door. Schrikken dit. Nog erger: wat een puinhoop hebben we ervan gemaakt! Na enig onderzoek kom ik erachter wat het probleem is. Ónze meting houdt geen rekening met deelleveringen. Als het eerste deel voor de bevestigde datum wordt geleverd, rekent ons systeem de gehele order ‘op tijd’. Tevens rekent hij met de laatst bevestigde datum i.p.v. de eerst afgegeven leverdatum. Op deze wijze houden we ons zelf wel voor de gek. Uiteindelijk denk je het zeer goed te doen, terwijl onze klant terecht (!) ontevreden is.

Dit betekent: afstemming zoeken met de klant hoe wij gezamenlijk omgaan met leverprestaties om uiteindelijk op de juiste KPI’s te sturen en dat ik niet continu voor verrassingen kom te staan. Stelt u zich voor dat u net dat grote contract met deze klant wilt sluiten en de klant komt met zulke klachten én onderbouwing. Dat wordt lekker onderhandelen.

In de tijd dat ik productieplanner was, had ik de verantwoording om de productieprestaties te rapporteren aan de Supply Chain Planners. Daarmee waren deze mijn interne klant. Zo zou ik vele voorbeelden kunnen noemen, u ook wel denk ik…

Metingen of KPI’s zijn zeer goede middelen om na te gaan hoe uw bedrijfsprocessen functioneren, maar ik denk dat het wel belangrijk is dat u en uw klant over dezelfde uitgangspunten praten. Belangrijk in deze blijft dat u tezamen afstemt hoe KPI’s gedefinieerd, gemeten en geïnterpreteerd moeten worden. Achteraf discussiëren is altijd lastiger dan vooraf…